за что можно премировать программиста
Премии, льготы и бонусы в IT: результаты исследования Хабр Карьеры
Работодатели конкурируют друг с другом за лучших сотрудников, предлагая в обмен на их труд не только зарплату, но также интересные задачи и современные технологии, возможности профессионального и карьерного развития, комфортные условия труда и крутую команду, разнообразные льготы и премии.
О льготах и премиях сегодня как раз и поговорим. Мы провели опрос среди IT-специалистов, в котором выяснили, кому какие премии платят и за что, насколько айтишники в итоге удовлетворены этими премиями.
Из полученных ответов мы сделали наглядные диаграммы и хотим поделиться полученными инсайтами.
В опросе приняли участие 1200 человек — пользователи Хабра и Хабр Карьеры. 58% из них — разработчики, 85% имеют квалификацию middle и выше, 55% работают в продуктовых IT-компаниях. 56% — в возрасте от 25 до 35 лет, 82% — мужчины.
Где нам нужно было посчитать относительное количество тех или иных компаний, мы использовали только те ответы респондентов, в которых они назвали свою компанию. Чтобы случайно не посчитать ответы нескольких сотрудников одной компании за ответы по разным компаниям. В итоге у нас получились данные по 380 компаниям.
Насколько распространены премии, льготы и бонусы
У скольких компаний, в которых работают IT-специалисты, есть премии, льготы и бонусы? Под льготами мы понимаем компенсацию медицины, образования, питания и других услуг. Под бонусами — денежные выплаты, которые происходят при наступлении определенных событий, например, день рождения или новый год.
Выясняется, что льготы — самая распространённая практика, они есть у трех из четырёх компаний, у аутсорсинговых компаний с этим чуть похуже, льготы есть у двух из трёх.
Премии есть у каждой второй продуктовой и аутсорсинговой компании, у неайтишных компаний с этим заметно получше, у четырех из пяти компаний премии есть.
Выплата денежных бонусов самая — редкая практика, она встречается менее, чем у половины компаний.
Обратим внимание, что больше половины отечественных специалистов работают в продуктовых компаниях. Другая половина делится примерно поровну между аутсорсинговыми и неайтишными компаниями.
Это важно понимать, чтобы можно было прикидывать, с каким опытом премий чаще всего встречаются айтишники в своих компаниях.
Премии, льготы и бонусы нацелены на то, чтобы повышать лояльность сотрудников к компании, в которой они работают. Работает ли это, мы можем узнать, спросив сотрудников, насколько они удовлетворены получаемыми бенефитами.
Как видим, средние оценки удовлетворенности бонусами самые высокие и не отличаются в компаниях разного типа. А вот удовлетворенность премиями и льготами в продуктовых компаниях самая высокая, а в нетехнических — самая низкая. Хотя разница не особо велика.
Что со льготами
Какие льготы предлагают своим сотрудникам компании? Что они готовы компенсировать полностью или частично? И что может влиять на удовлетворенность получаемыми льготами?
В опросе мы просили указать, какие льготы есть в вашей компании и потом смотрели на число ответов, а не компаний. То есть смотрели, с каким опытом чаще всего сталкиваются сотрудники, а не сколько компаний такой опыт предлагают.
Чаще всего сотрудники получают от компаний компенсацию медицинских услуг, но в аутсорсинговых компаниях такая льгота встречается заметно реже.
Далее идёт компенсация конференций и обучения, тут в лидерах продуктовые компании, в которых эта льгота встречается заметно чаще, чем в других компаниях.
Следом идёт компенсация услуг фитнеса, но в нетехнических компаниях такая льгота встречается заметно реже, чем у других.
Если собрать все компании воедино, то получим следующий топ льгот, которые получают айтишники от своих работодателей.
У некоторых компаний есть возможность самостоятельно выбирать льготы, это называется «кафетерием льгот». Эта практика не сильно распространена, так как требует от работодателя дополнительных финансовых и организационных издержек. Как видим, не более 20% компаний практикуют такую систему.
Возможность выбирать льготы, довольно сильно влияет на удовлетворенность ими.
Из открытого вопроса о том, что не нравится в системе льгот вашего работодателя, мы вынесли следующее. Чаще всего специалисты недовольны, что предлагаемые льготы не соответствуют их реальным потребностям, что невозможно выбрать, что нужно тебе лично, много нареканий на слабую медицинскую страховку (ДМС), ряд замечаний связан с непрозрачностью системы льгот или даже необходимостью их выпрашивать.
Что с премиями
Разберемся далее, какого размера премии в IT, как они устроены в разных компаниях и что влияет на удовлетворенность от премий.
Как видим, премии в среднем составляют порядка 20% в общем годовом доходе айтишника. В продуктовых компаниях эта доля повыше, в нетехнических пониже.
Чаще всего премии составляют 10% от годового дохода сотрудника, далее с одинаковой частотой идут премии, составляющие 5, 15, 20 и 30%.
Заметно выше среднего доля премии у менеджеров и администраторов, заметно ниже среднего — у дизайнеров. Но всё равно разница со средним не сильно большая.
Доля премии в годовом доходе у руководителей чуть выше, чем у специалистов.
В среднем по всем айтишникам, чаще всего выплачиваются ежегодные, разовые и ежеквартальные премии.
Ежегодные премии чаще случаются у менеджеров, ежеквартальные — у эйчаров и администраторов, разовые — у разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и администраторов.
Премии могут быть персональными и коллективными. В IT распространены и те, и другие. Персональные — заметно чаще.
Персональные премии заметно чаще коллективных бывают у эйчаров, менеджеров и разработчиков. С равной частотой персональные и коллективные премии встречаются у дизайнеров, аналитиков, администраторов и тестировщиков.
Самая частая причина, по которой выплачивается премия в IT — это достижение результата. Далее идёт выплата предустановленной суммы, не привязанной к какому-либо показателю. Следом идёт премия за личные достижения.
А самые часто премируемые личные достижения — это работа в сложных условиях и повышение квалификации. Наставничество и обретение новых навыков премируется заметно реже, но тоже довольно часто.
Результат премируется реже других у менеджеров и дизайнеров. Более того, последние чаще премируются предустановленной суммой, чем по результату.
Личные достижения чаще других премируются у администраторов и тестировщиков.
Перевыполнение KPI чаще других премируется у эйчаров, менеджеров и аналитиков.
Если посмотреть на причины премий в разных компаниях, то увидим, что в продуктовых и нетехнических компаниях за результат премируют чаще, чем в аутсорсинговых. Зато в последних премируют чаще за личные достижения.
Еще в нетехнических компаниях заметно чаще премируют предустановленной суммой, чем это принято в продуктовых и аутсорсинговых компаниях.
Из личных достижений во всех типах компаний чаще всего премируется работа в сложных условиях, но в аутсорсинговых компаниях это встречается заметно чаще. Там же сильно чаще, чем в других типах компаний, поощряется наставничество.
В нетехнических компаниях наставничество премируется сильно реже, чем в других компаниях, и чаще практикуются премии за выслугу лет.
Рассмотрим далее, что влияет на удовлетворенность от премий.
В большинстве компаний размер премии определяет руководитель.
Однако, удовлетворенность от премий выше там, где это происходит автоматически. Совсем же запредельная удовлетворенность возникает в системах, где премии определяются голосованием, но таких компаний очень мало.
В большинстве компаний премии закреплены официально в трудовом договоре или в специальном распоряжении о премировании. Особенно часто такая практика присутствует в нетехнических компаниях.
Удовлетворенность сотрудников от премий в таких компаниях заметно выше. Это связано с тем, что подобные премии более прозрачны и предсказуемы.
Грейдинговая система в компании — это круто. Это значит, что каждый видит возможности своего карьерного пути и есть понимание, что для этого нужно делать. Больше, чем у половины компаний такая система есть, и во всех типах компаний она примерно одинаково распространена.
Удовлетворенность премиями в компаниях с грейдинговой системой тоже заметно выше, что также связано с прозрачной и предсказуемой системой премирования, логично встраивающейся в систему грейдов.
В большинстве компаний размер премии зависит от оклада сотрудника. Особенно часто это встречается в продуктовых и нетехнических компаниях.
Если такая привязка есть, то она также благотворно сказывается на большем удовлетворении от получаемой премии. Хотя и не так сильно, как другие перечисленные выше факторы.
Из открытого вопроса о том, что не нравится в текущей системе премирования в компании, мы узнали, что специалисты чаще всего недовольны непрозрачностью и непродуманностью системы, когда непонятно, что нужно делать, чтобы получить премию, или когда премия зависит от субъективного ощущения руководителя. Также есть недовольство редкостью и нерегулярностью премий, их размером.
На этом всё, благодарим за внимание и надеемся, что наше исследование поможет работодателям правильнее работать с премиями, льготами и бонусами, чтобы предлагать своим сотрудникам такие бенефиты, от которых они будут получать ещё большее удовлетворение и в ответ будут возвращать компании ещё большую производительность и вовлечённость.
Материальное стимулирование программистов. Грабли, пряники и плети
Давно задумывал поделиться нашим опытом мотивирования программистов и написать эту философско-практическую статью про показатели в денежной мотивации программистов, но все как-то руки не доходили. Честно сказать, даже побаиваюсь ее писать, по моим наблюдениям, тема мотивация IT-специалиста IT-сообществом часто встречается в штыки.
Поэтому, в первой части предлагаю сделать легкое лирическое отступление.
«А надо ли вообще мотивировать деньгами? IT-специалисты работают хорошо не из-за денег их нужно мотивировать по другому! »
Читал в комментариях, слышал на конференциях, задавал вопрос себе, наблюдал за коллегами, и сделал вывод: да, возможно есть IT-спецы, для которых деньги действительно не являются мотивирующим фактором, но их меньшинство.
У нас в компании внедрено денежное стимулирование всех сотрудников, в том числе программистов. Условно говоря, кто больше и лучше работает, тот больше получает. И вот в чем парадокс — я редко видел, что бы за рабочим местом кто-то играл в «Counter-Strike» или растрачивал рабочее время иначе. Зато неоднократно видел это в других компаниях, где денежная мотивация не применялась.
Когда мы 31 декабря решили устроить маленький новогодний турнир по «StarСraft», то после последней игры я сел закрывать задачи, так как это влияло на декабрьскую ЗП.
Когда я сам был программистом, я часто задерживался на работе, что бы повысить свои показатели и получить большее вознаграждение.
Я оставил два своих личных проекта, потому что была возможность зарабатывать больше на основном месте. Возможно, я сам что-то потерял, забросив их, но моя компания то выиграла. Т.е. она добилась того, что бы я больше времени тратил на ее проекты.
В общем, я пришел к достаточно уверенному выводу, что стимулировать сотрудников деньгами нужно. А что вы думаете на этот счет?
Какие показатели мы придумали для стимулирования программистов?
Просто расскажу, какие показатели у нас сейчас есть для денежной мотивации программиста.
Оценка руководителя.
Безумно полезный и логичный показатель, у нас он дифференцированный, т.е. можно поставить «Отлично» (150%), «Хорошо» (100%), «Удовлетворительно» 50%, «Плохо» (0%) и «Опасно» (-50%).
На моей памяти «Опасно» никто не ставил, поэтому я эту оценку считаю лишней.
Еще этот показатель бьется на периоды (4 раза в месяц), это позволяет более дифференцированно оценивать сотрудника.
Через этот же показатель дается обратная связь сотруднику о его работе за период и, с недавних пор, было принято решение об обязательной обратной связи от руководителя к подчиненному в конце месяца, даже если руководитель поставил оценку «Хорошо».
В общем, это безумно полезный субъективный показатель, которым руководитель может влиять на ЗП сотрудника.
Выполнение ДИ и регламентов
Никогда его не понимал, но у нас он есть. Отличается от оценки руководителя тем, что за него нельзя поставить оценку «Отлично». Предполагается, что нужно снижать оценку сотруднику, если тот пришел пьяным на работу, например, ну или нарушил какие либо другие регламенты. Не помню, что бы у программиста хоть раз этот показатель отличался от значения «Хорошо».
Личный план работ (85%)
Этот показатель может принести как массу положительных результатов, так и массу отрицательных.
Основная идея в том, что бы скорость разработки росла. Предполагается, что программист должен сделать задач на 85% своего рабочего времени. Остальные 15% даются, что бы сходит в туалет и попить кофе.
Программисту планируются задачи в часах в разрезе месяца, если он сделал больше, то значение этого показателя пропорционально увеличивается, если меньше, то – уменьшается.
Все бы хорошо, если бы не одна проблема – «Как точно оценить стоимость одной задачи в часах?»
С моей точки зрения, этот вопрос ответа не имеет, поэтому показатель задуманный как объективный, по факту, превращается в субъективный.
Этот показатель полезный – он заставляет сотрудников работать больше, и наглядно показывает каждому сотруднику, как он может влиять на свою заработную плату.
Но и вреда он может наделать много: завышение оценочных часов задач, ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач.
Такой показатель нужно обязательно уравновешивать, в идеале показателями качества SLA. У нас он формально уравновешивается оценкой руководителя.
Оценка заказчика по задачам
На мой взгляд, очень полезный показатель, направленный на повышения качества и клиент ориентированность.
В своей прошлой статье я описывал жизненный цикл задач, кому интересно, можно почитать. Суть в том, что у каждой задачи есть заказчик, и только заказчик может закрыть задачу. Во время закрытия заказчик должен поставить оценку выполнения и написать комментарий. Затем, все эти оценки заказчика по задачам усредняются и попадают в результативность программиста.
Программист видит развернутую картинку по оценке.
Минус я заметил только один — неразборчивый заказчик, который ставит оценки как попало потому что не хочет понять, что было выполнено в рамках задачи.
Из нашего опыта можно сказать, что по этому показателю очень редко ставят плохие оценки. Еще есть сотрудники, которые завышают его искусственно (но это уже проблема контроля).
Оценка проверки задач
Это тоже полезный показатель. Отличается от предыдущего тем, что на него может влиять тестеровщик или руководитель проекта. Я обычно повышаю оценку, когда программист отказался от формального подхода к задаче и решил ее творчески. Например, хорошо проработал интерфейс.
Средняя задержка по задачам
Этот показатель мотивирует сотрудников сдавать задачи вовремя, в те сроки, которые нужны бизнесу. У нас планирование помесячное, но иногда задачу нужно сделать раньше конца месяца. В таком случае, у задачи изменяется дата выполнения.
В задаче фиксируется дата, когда она была проверена. По этой дате считается задержка выполнения задачи.
Минусы у показателя похожи на минусы личного плана работ: ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач. Но показатель в целом полезный, он позволяет указать deadline.
На мой взгляд, наша система расчета эффективности не сбалансирована и имеет перекос в сторону скорости разработки. Поэтому мы подумываем вводить SLA-показатели (показатели качества), которые будут уравновешивать показатели скорости.
Мы используем Redmine как единую информационную среду и в нем каждый может посмотреть свой расчёт, матрица программиста выглядит вот так.
От каких показателей отказались и почему
Общая прибыл компании по все направлениям
Когда я был программистом, меня сильно удивляло, почему у меня в системе мотивации есть показатель общей прибыли компании, а у людей, которые эту прибыль приносили – нет! Это было довольно странно и объяснялось тем, что любой программист может повлиять на прибыль тем, что положит какой-нибудь сервер в продакшене.
Но на практике этот показатель был чем-то вроде рулетки в казино. Один месяц ты заработал больше, другой меньше. Но как влиять на показатель в положительную сторону понимания нет.
В результате от показателя отказались.
Грейдирование и степирование.
Еще у нас в компании введено грейдирование. Грейдирование может являться темой отдельной статьи, но поскольку оно связано с материальной мотивации программиста, я коротко расскажу об этом.
Все должности в компании привязываются к грейдам. Грейд — это зарплатная вилка, минимум и максимум, который можно получать в данной должности. Сотрудники привязаны к степам. На основе степа, максимума и минимума грейда вычисляется базовый оклад.
Сотруднику показывается не только его базовый оклад, но и вся линейка окладов по грейду его должности. Просматривая свою заработную плату, каждый сотрудник видит, что он в долгосрочной перспективе может зарабатывать больше.
Руководитель сотрудника может указать глобальные цели, которые должен выполнить его подчиненный, что бы перейти на следующий степ.
Пожаловаться и похвалить
Очень действенная штука, которая позволяет любому сотруднику пожаловаться или похвалить любого сотрудника в рамках компании. Принимать эту жалобу или нет, решает руководитель сотрудника, когда ставит оценку руководителя. Помимо помощи в проставлении оценки, инструмент очень помогает бороться с хамством.
Что следует учесть, вводя материальную мотивацию
Руководители чаще любят хвалить, чем наказывать. Эта природа большинства людей. Хвалить просто и легко и ведёт к позитиву. А вот наказывать неприятно, может вылиться в конфликт, но иногда необходимо, потому что в долгосрочной перспективе последствия могут быть хуже.
Обратная связь, донесенная до сотрудников в качестве пояснения к оценке — это сильный механизм управления и стимулирования сотрудника, но не все это понимают.
Система расчета должна быть автоматизирована и иметь хороший прозрачный интерфейс, что бы конечному сотруднику было понятно, почему он в этом месяце получил именно эту сумму денег. Иначе мотивация может обернуться демотивацией.
Технические специалисты пытаются обойти систему мотивации и искусственно повысить себе значения показателей.
Периодически появляются перманентные конфликты из-за оценок между заказчиком и исполнителем, между руководителем и подчиненным.
Личный план работ мотивирует делать много, но приводит к зацикленности на задачах. В результате время на собрания и другие мероприятия приходится оформлять в виде задачи.
Некоторые программисты сильно мотивируются деньгами, и работаю много. В конце месяца коэффициент эффективности у некоторых может достигать 135%. Поэтому мы все, что больше 120% обрезаем до 120%. Что бы можно было влезть в бюджет и что бы люди успевали отдыхать.
Внедряя расчет KPI, первое время лучше переплатить сотрудникам, иначе можно демотивировать, и будут думать, что систему мотивации внедряют ради экономии.
Плохая оценка воспринимается более обоснованно и ставить ее легче, если плохой инцидент возникает повторно. А первое возникновение этого инцидента зафиксировано в пояснении к оценке «Хорошо».
Это все что хотелось бы сказать в рамках данной статьи. Надеюсь она будет вам полезна.
Как выстроить систему мотивации сотрудников в ИТ-компании: наш опыт
Основатель и генеральный директор Qrator Labs Александр Лямин — о том, как компания пришла к оптимальной схеме материального поощрения сотрудников.
За десять лет мы прошли путь от небольшого нишевого игрока на рынке до компании, занявшей лидирующие позиции в индустрии обеспечения доступности интернет-ресурсов. За это время наша система мотивации персонала претерпела колоссальные изменения. Начав с нарезки премий вручную силами руководства, мы перешли к распределению прибыли компании на основе открытого голосования сотрудников.
Здесь я расскажу о нашей системе материальной мотивации. Это собственная разработка Qrator, которая позволила нам добиться наиболее прозрачной схемы стимулирования сотрудников на достижение рабочих целей и выстраивания для них системы профессионального роста и развития.
Коротко о нас. Qrator Labs — лидер российского рынка, предоставляющий услуги сетевой безопасности в области непрерывной доступности интернет-сервисов, в том числе противодействие DDoS-атакам.
Мы — разработческая компания, делаем инновационную сеть фильтрации трафика, построенную на узлах, расположенных в США, России, ЕС и Азии. В штате сейчас около 60 человек, ядро компании составляют инженеры, которые большую часть времени занимаются научно-исследовательской деятельностью в области построения высокопроизводительных аппаратных и программных решений.
Мы стартовали в далёком 2009 году, на тот момент в команде было пять человек, и речи о каких-либо премиальных не было вообще — надо было поставить компанию на правильные рельсы. В стартапах часто принято выпускать акции или опционы для сотрудников, особенно если компания планирует выходить на IPO.
Однако для нас опционы стали нерабочим инструментом, поскольку, во-первых, мы не собираемся выходить на продажу. Во-вторых, опцион — это «чемодан без ручки», причём как для сотрудников, которые постоянно переживают за его стоимость, так и для самой компании, для которой очень важно, чтобы сотрудники как можно меньше тревожились о судьбе их опционов.
Зато, начиная со второго года жизни, наша компания всегда была cash positive: в отличие от многих cash-negative-стартапов, мы всегда были и остаёмся прибыльными, что позволило нам начать выплату ежеквартальных премий.
Спустя время, когда мы стали обрастать сотрудниками и начал образовываться кэш, который уже можно пустить на зарплатный фонд, возникла проблема создания системы мотивации. Хорошо помню, как я своими руками нарезал премию сотрудникам по результатам удачных кварталов, но у такого подхода был один большой недостаток — единственная точка зрения заведомо субъективна.
Поэтому мы поняли, что нужно двигаться дальше, и начали искать другие форматы премирования, которые не основывались бы на личных ощущениях генерального директора.
Я всегда приглашаю коллег к совместному обсуждению устройства нашей компании и распределения премиального фонда, и по предложению одного из сотрудников, который на тот момент занимался теорией игр, мы стали рассматривать биржевую систему. По его задумке, на каждого сотрудника должны выпускаться акции пропорционально его текущему окладу, которые он может либо просто выкупить, либо купить акции самого ценного, по его мнению, сотрудника.
В этом случае он заработает больше всего денег. Такая система хороша тем, что коллеги, которые максимально честно ставят оценку другим, выигрывают больше всего денег. Однако, поразмыслив, мы решили не внедрять у себя такой подход, потому что в нашем случае это превратилось бы в игру: сотрудники, умудренные опытом разработки, сели бы писать роботизированную торговлю, скимминг и прочие инструменты оптимизации системы. Это плохо пересекалось с той экспертизой, которую мы хотели развивать.
Пару слов о том, почему мы не внедряем KPI. По моему мнению, с помощью KPI не создать эффективную систему мотивации, так как вместо того чтобы работать на компанию, сотрудники начинают работать на KPI.
Это две разные вещи. Во-первых, объективные KPI, отвечающие бизнес-потребностям компании, мало кто может написать. Во-вторых, в нашей компании мы хотим, чтобы все сотрудники имели максимально возможное поле действия на своем уровне.
На самом деле каждый человек имеет гораздо более широкое видение того, какие тактические действия нужно предпринять, чтобы компания работала лучше. Поэтому мы не хотим связывать его туннельным видением KPI. Более того, индустрия ИТ настолько динамична, что KPI, написанные в одной ситуации, уже через полгода могут стать неактуальными.
Как-то на одной из зарубежных конференций мне довелось пообщаться с коллегой из Blizzard, от которого я узнал, что в их компании распределение премий основано на системе revenue share.
Поначалу я не придал этому особого значения, но с течением времени, рассмотрев разные варианты, мы с коллегами опытным путём вывели похожую систему. Это система голосования и оценки сотрудников друг другом для ежеквартального распределения премии.
Оценка включает в себя интегрально и soft skills, и hard skills, то есть личные качества, коммуникативные навыки и результативность на работе — профессиональные скиллы. Для удобства оценка сделана трёхбалльной, чтобы сотрудники тратили меньше времени на обдумывание сложной градации оценок.
В основе нашей системы «круги» — набор людей, объединенных одной экспертизой, например, низкоуровневое, инфраструктурное программирование, веб-программирование, математика и R&D, бухгалтерия, маркетинг. Во главе каждого круга стоит коммуникатор — человек, который при голосовании говорит за свой круг — этими полномочиями его наделяет команда.
На втором этапе сотрудники уже внутри круга оценивают друг друга и таким образом делят доставшийся им на отдел «кусок» прибыли. Дополнительно есть возможность поставить оценку любому человеку из компании, даже если их круги не соприкасаются. Это удобно, поскольку мы можем видеть образование новых связей между отделами. Если в течение нескольких кварталов эта связь активно работает, мы модифицируем систему.
Руководство, соответственно, может подтвердить или отменить баллы, проставленные необъективно, и выставить нейтральный нулевой балл. После финальной ревизии менеджментом премиальный фонд автоматически распределяется системой уже между участниками одного круга. Размер премии у нас колеблется от одной до трёх зарплат.
В этом году средняя премия в коллективе — два оклада, тогда как в прошлом году была — один. Система премирования, как и большинство систем в компании, построена на принципе открытости: схема связей кругов, таблица, по которой рассчитываются премии, — всё это открыто лежит в публичном доступе, и любой сотрудник может поэкспериментировать со структурой и выдвинуть предложения по её улучшению.
Такая система оценок позволяет людям получать зарплату в сумме выше рыночной. Поэтому ребята действительно переживают за свою часть прибыли, а коммуникаторы стараются за свои круги.
Все понимают: сколько они поработали, столько денег и получат — всё в их руках и никого не надо дополнительно мотивировать. Если прибыль упала, это наш общий результат. Хотя даже снижение прибыли никак не скажется на зарплате — только на премиальной части, которая у нас — своеобразная подушка безопасности для коллектива.
Интересно, что внутри круга коммуникатору может быть совершенно непринципиально, сколько денег он получит, но за свой коллектив он радеет всей душой и всячески старается, чтобы никого не «минусовали».
Система хороша ещё и тем, что выявляет не только рабочие моменты, но и конфликты между сотрудниками. Часто бывает, что в случае личной неприязни и разногласий на работе люди начинают друг друга «минусовать». И тогда все полыхающие конфликты приносятся на стол к руководству вместе с ежеквартальными оценками.
Для бизнеса эта система гораздо более объективна, чем нарезка премий вручную или работа на KPI. Все люди ориентированы на повышение прибыли компании. Когда ты выбираешь, в каком отеле остановишься, каким рейсом полетишь на конференцию, какое оборудование купишь, ты постоянно держишь в уме прибыль компании и свою долю и коллег.
Если мы наймём ещё одного сотрудника, заработаем ли больше денег? Здесь всё играет в сторону прибыли. И не только сиюминутно: никто не хочет получить свою часть только в одном квартале — все работают на долгосрочный результат.
Безусловно, нам ещё много есть над чем работать. Мы не претендуем на менторов — это только наш путь, найденный методом проб и ошибок. Система ещё несовершенна: мы постоянно дорабатываем, обновляем, адаптируем её под меняющиеся условия работы и структуру организации — но для нас эта схема денежного поощрения сотрудников стала наиболее оптимальной на данном этапе развития компании.
Жалко, что об отмене этой системы вы не будете писать статью на vc, а просто тихо её свернете. ред.
Настоящие проблемы системы (предсказанные теоретически и, так или иначе, проявившие себя на практике) такие:
— система хорошо подходит для компаний, где кроме премий всё, в общем-то, справедливо, например, у всех должны быть сопоставимые зарплаты и возможности в принятии решений, в кругах должно быть приблизительное одинаковое количество людей, иначе её может перекосить в непредсказуемом месте.
— очень важно, чтобы все понимали, как работает система. Если этого нет, то люди интуитивно будут мыслить примерно как вы описали, и сами исполнять свои же пророчества, но не из-за врождённой проблемы системы, а из-за того, что они сами сеют несправедливость.
— система плохо работает в маленьких группах или если в компании мало кругов. Если компания большая, можно просто сделать несколько слоёв иерархии (хотя мы не пробовали), но если в круге один-два-три человека, то она попросту не работает, и больше напоминает социализм.
Но всё же основная фишка системы в том, что она мотивирует искать полжительное в других, делать это заметным, и не позволяет (как минимум просто и незаметно) играть только на себя.
Привет! Спасибо за комментарий. Стало понятнее
Что-то ты плохо читал статью. На часть твоих вопросов уже есть в ней ответы.
Смысл статьи: KPI мертвы, придумаем-ка свои KPI.
Для тех кому не нужен нескончаемый поток информации!
Как работает система
В основе «круги» – люди с одной экспертизой,
например, низкоуровневое,
инфраструктурное программирование,
веб-программирование, математика и
R&D, бухгалтерия, маркетинг.
Коммуникатор – человек,
который при голосовании говорит за свой круг.
Этап №2
Сотрудники внутри круга оценивают друг друга
и таким образом делят доставшийся им на
отдел «кусок» прибыли.
Этап №3
Все оценки поступают на рассмотрение руководящему составу.