программа lti что такое
Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP
Как создать долгосрочную мотивацию для топ-менеджера – сделать так, чтобы он, как и собственник, был заинтересован в долгосрочном развитии компании? Как показывает практика, ежегодные бонусы не всегда помогают выстроить подходящую систему мотивации. Их расчет обычно привязан к краткосрочным целям. Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса. Он не получит за это никаких вознаграждений. Зачем ему выкладываться и работать над тем, что собственники увидят только спустя годы?! Ниже мы расскажем: как собственнику заинтересовать наемного топ-менеджера на долгосрочную перспективу.
1. Базовые бонусы
Базовые бонусы для топ-менеджера должны быть не ниже половины оклада. При меньшей сумме, едва ли можно ожидать хороших результатов. Также лучше выплачивать бонус не разово, а в рассрочку – допустим, на три года. Рассрочка может быть в соотношении: 70/20/10. Бонус за второй и третий год рекомендуется исчислять из новых доходов, в этом случае топ будет прикладывать больше усилий, работая над долгосрочными проектами. Чем больший период времени охватывает стратегия развития компании, тем лучше. Некоторые компании выстраивают бонусную систему на пять лет вперед. Получается, что размер рассроченного бонуса будет даже превосходить разовую единовременную выплату – при условии, что проект станет доходным.
2. «Золотой парашют»
«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.
Мы помогаем собственникам налаживать отношения с топ-менеджерами – в том число предлагаем различные мотивационные программы.
3. Большие пенсионные отчисления
Если вы делаете дополнительные пенсионные отчисления, то это значит, что вы беспокоитесь о дальнейшей жизни своего топ-менеджера. Более того, компания не только беспокоится о топ-менеджерах, но и применяет психологический рычаг влияния на своих сотрудников.
Пожалуй, самый актуальный способ стимулирования на Западе, который не так давно набирает обороты у нас тоже. Главные трендсеттеры данной мотивации – Facebook, Amazon и Alphabet. LTIP подталкивает руководителей к решению задач, связанных с долгосрочными целями.
LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед. В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене.
Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме». Цены на акции для «своих» на 65% ниже, чем для остальных. Так собственники мотивируют топ-менеджеров на реализацию долгосрочных целей по развитию бизнеса.
Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников
Есть три метода расчета бонуса LTIP:
1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),
где: SP1 – стоимость акции в конце периода;
SP0 – стоимость акции в начале периода;
D – дивиденды.
2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,
где: IN – нераспределенная прибыль;
DP – дивиденды по привилегированным акциям;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.
3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx,
где: NCF – чистый денежный поток;
CapEx – капитальные расходы.
5. Здравый смысл
Вне зависимости от того, какую бонусную программу вы выберете для своих топ-менеджеров, не экономьте на зарплатах. Некоторые собственники настолько верят в совершенство бонусной системы, что снижают оклад до минимума. Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов.
Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению. Но это не так – каждому из нас (особенно амбициозному топ-менеджеру) важно чувствовать, что его труд нужен и высоко ценится.
Заключение:
В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах. Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями.
Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу. Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Программы долгосрочной мотивации сотрудников
В последние годы мы наблюдаем кардинальные изменения российского и международного законодательства, которые имеют значительное влияние на реализацию программ долгосрочной мотивации сотрудников (Long-term incentive plans или LTI / LTIP) в России, а также на те налоговые риски, с которыми могут сталкиваться компании, применяющие такие программы, и их сотрудники. Количество LTI-программ и их участников стремительно растет, и соответственно увеличивается совокупный объем вознаграждения по LTI-программам, тем самым представляя все больший интерес для российских налоговых органов. Вместе с тем налоговые органы наращивают свои возможности по методичной работе с программами LTI.
Исходя из нашего опыта, достаточно часто работодатели делегируют своим сотрудникам вопрос подготовки налоговой отчетности по участию в программах LTI. Сотрудники, в свою очередь, не всегда должным образом исполняют свои обязательства налогоплательщика: часто занимают некорректную позицию при декларировании либо не представляют отчетность вовсе. Даже в тех случаях, когда вопрос подготовки деклараций делегирован внутренней команде или подрядчику, исторически используемый подход может не соответствовать текущей практике на рынке. Настало время критически посмотреть на устоявшийся подход и провести оценку рисков для всех сторон.
Почему это важно:
Язык мероприятия: русский
Стоимость: бесплатно
Босс на удаленке: как и чем мотивировать сотрудников в эпоху коронавируса
Об эксперте: Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского».
Уйти нельзя остаться
«Хороший оклад гарантируем», — только этой фразой опытного соискателя сегодня не зацепить. Да, при выборе работодателя финансовый стимул по-прежнему остается ключевым критерием: это, например, подтверждают выводы отчета Gartner «Future of Work Trends Post-COVID-19». Но важно понимать, что речь сейчас идет не только про оклад, а про компенсацию в целом: страховку, бонусы, оплату обучения, комфортные условия в офисе. Иными словами, соискатели ждут, что работодатель будет вкладываться в них и в их развитие. Так по результатам опроса аналитического центра НАФИ, 56% россиян ждут тринадцатый оклад, а 41% интересует наличие социального пакета.
Но заинтересовать кандидата — одно, а создать такие условия, при которых он не захочет уйти и не потеряет мотивацию — совсем другое. Даже несмотря на пандемию, ИТ-специалисты, например, могут позволить себе менять работу достаточно часто. Так, аналитики (в том числе Data Scientists) не засиживаются на одном месте дольше года-полутора из-за востребованности специальности. А в среднем люди в отрасли меняют работу раз в два-три года.
Если говорить про финансовую мотивацию, то настрой на продолжительное сотрудничество создают системы долгосрочного поощрения, предполагающие для участников дополнительное вознаграждение за достижение определенных финансовых показателей в перспективе нескольких лет. Одни корпорации предлагают своим сотрудникам акции, другие — опционы. Мы в «Лаборатории Касперского», в рамках программы LTI (Long Term Incentive), выплачиваем бонусы «живыми» деньгами. Наличие таких систем дает ключевым сотрудникам сильную мотивацию и уверенность в завтрашнем дне.
Но все-таки, деньги — не самый главный фактор удержания. Здесь в игру включаются уже другие аспекты.
Крутые технологии, перспективы развития, понятные цели, миссия компании, социальная ответственность и корпоративная культура, — вот вещи, способствующие позитивному опыту и побуждающие оставаться в команде.
Уроки пандемии и три «кита» мотивации
Существует мнение, что пандемия и удаленка заставили компании кардинально пересмотреть методы мотивации и управления персоналом. Но это не совсем так.
О диверсификации рабочей силы в HR-сообществе заговорили еще лет десять назад: формат работы, когда кто-то выполняет задачи из дома или сидит на фрилансе, появился не вчера. Но в период пандемии таких распределенных команд одновременно стало больше, и вопрос об управлении штатом в условиях размытых корпоративных границ оказался не просто актуальным, а срочным и важным. Работодателям в сжатые сроки пришлось решать, как поддержать рабочие процессы, взаимодействие и мотивацию внутри команд в условиях полностью удаленной работы.
В целом же, как показывает практика самых разных компаний, история со всеобщим воодушевлением в первые недели удаленки оказалась весьма коварна.
В начале карантина работодатели действительно отмечали рост продуктивности: выяснилось, что без отвлекающих факторов — утренних походов за кофе и перекуров с коллегами — КПД идет вверх. Но со временем невозможность находиться с коллективом под одной крышей может тормозить полезную динамику.
В конце концов сегодня сформировался конкретный набор запросов и факторов, которые необходимы для мотивации сотрудников.
Во время кризиса, когда бизнесы закрывались или вынуждены были сокращать штат, люди стали больше ценить сам факт наличия работы, эта роль работодателя как гаранта социальной стабильности выходит сейчас на первый план.
В условиях кризиса, вызванного пандемией, сотрудникам стало ясно, как на самом деле заботятся о них работодатели: думают ли об их безопасности, готовы ли оказывать поддержку в ситуации неопределенности. Компании, продемонстрировавшие высокую социальную ответственность, стали вызывать больший интерес у соискателей. Ведь что и когда еще случится неизвестно, а столкнуться с ситуацией «каждый сам за себя» никому не хочется.
Каждый человек индивидуален, на каждом этапе карьерного пути у него разная мотивация. Опыт показывает, что дополнительные конкурентные преимущества компании могут получить за счет проявления гибкости, способности удовлетворить потребность сотрудника в зависимости от меняющихся приоритетов. В какой-то момент человеку может быть нужна не премия, а дополнительный отгул. Не страховка, а компенсация обучения и т.д. Т.е., важна возможность выбора, а не конкретный набор бонусов.
К гадалке не ходи: что нас ждет в будущем?
Меняющиеся потребности соискателей и сотрудников стоят в одном ряду с вызовами, на которые в ближайшем будущем бизнесу придется отвечать.
Это продиктовано наметившимися ранее трендами, и тем, что компании научились эффективнее работать с такими командами за время пандемии — настроили процессы, системы, выстроили новые практики, повысили компетенцию руководителей. Однако компаниям нужно продолжать обучение работе с диверсифицированной рабочей силой.
Этика становится еще более важным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
Это и четкие бизнес-процессы, и непрерывная практика перераспределения ресурсов, и управление диверсифицированной рабочей силой и многое другое.
Это опять же обусловлено активным проникновением технологий в нашу жизнь, трендом на удаленку, а также изменением цифровых привычек. Сбор и обмен информацией между коллегами в хоум-офисах, обработка большого массива данных клиентов, различные угрозы и мошенничество, с которыми все чаще сталкивается персонал, — все это несомненно повлечет необходимость повышения киберграмотности сотрудников и приобретение новых цифровых навыков.
Но, пожалуй, самой важной компетенцией для руководителей сегодня становится умение видеть возможности (а не проблемы) в сложных, меняющихся обстоятельствах.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.