матрица окладов что это
Грейдовая система оплаты труда
Я пока не встречала компании, в которой сотрудники бы сказали, что у них всё хорошо с окладами. И дело не в том, маленькие они или большие. А в том, насколько они справедливые. Ведь неудовлетворённость несправедливостью оплаты по отношению к коллегам обычно выше, чем размером оплаты труда. Грейдовая система оплаты труда даёт возможность гармонизировать оклады, привести их в соответствии с ценностями должности. В статье я расскажу о том, как сделать грейдирование с минимальными затратами временных и человеческих ресурсов.
Часто перестраиваются премиальные системы при несбалансированной системе окладов и премирование превращается в “латание” дыр в системе окладов. Давайте этому дадим премию – у него маленький оклад, а этому не дадим – у него и так оклад большой. А результате премии теряют своё целевое назначение: поощрение за результативность.
Регистрируйтесь на курс “Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц”. Он стартует 14 декабря 2020 года.
Перекосы в системе оплаты труда
В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период. Расстояние между заводами полторы тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. В обоих случаях разработкой системы оплаты труда я начала заниматься после реализации проекта по разработке стратегии.
После того, как были определены цели на трёхлетнюю перспективу, было принято решение об использовании разработанных целевых показателей в системе оплаты труда. Основная цель новой системы оплаты: обеспечить достижение стратегических целей.
Изначально я предложила разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов. Оклады для должностей с одинаковой ценностью для организации, отличались до 4-х раз. Не на 20 или 40%, а в 4 раза. О какой справедливости может идти речь?
Зависимость окладов от ценности должности (около 60 должностей)
Можно увидеть на графиках на горизонтальной шкале – оценка должности, на вертикальной – размер оклада. Синие ромбики – это фактический размер окладов, а красные квадраты – новые гармонизированные оклады. Как они были получены, описано дальше.
Зависимость окладов от ценности должности (около 156 должностей)
Оклад должен выплачиваться сотруднику за его способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи в рамках должности на требуемом уровне. Поэтому было принято решение о пересмотре окладов.
Как быстро разработать грейды
Когда читала про грейдирование в первоисточниках, то встречала примеры, которые пугали своей трудоёмкостью. На заводе численностью 600 человек несколько консультантов оценивали должности в течение полугода, изучая должностные инструкции. Какой же ценник за такую работу получится? Во-первых это получается дорого, а во-вторых, не встречала я на заводах описание функционала в должностных инструкциях, чтобы они были полными и отвечали действительности. Сложно по ним оценивать должности. Значит сначала надо пересмотреть все должностные инструкции, а это опять время и деньги.
Я предлагаю такой подход в работе с клиентами, который обеспечивает принятие и понимание персоналом, небольшие затраты ресурсов (время и деньги), а кроме того снижает сопротивление внедрению. В процесс разработки обязательно вовлекаю руководителей подразделений и высшее руководство.
Была найдена возможность разработать оклады в условиях ограниченного времени. Мы потратили всего одну неделю. При этом были выполнены все основные этапы работ по методу Хея:
Для разработки должностных окладов были собраны эксперты в составе 10-12 человек, которые работали в режиме групповой работы 3 раза в неделю по 4 часа. Эксперты – сотрудники, которые сейчас занимают руководящие должности, практически начинали бизнес с «нуля» и хорошо его знают. Оценка ценности должности на основании должностной инструкции не позволяла учесть множество факторов, так как инструкции были формальные, не учитывающие специфики бизнеса. Поэтому была экспертная оценка каждой должности на основе подготовленных карточек.
Согласитесь, что есть разница между полугодием и одной неделей. Возможно, что где-то мы не достигли абсолютной точности. Но должности относительно друг друга были оценены объективно.
Пошаговая инструкция по разработке окладов
Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.
Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность
В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»
Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.
Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.
Определение веса каждого фактора
Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании. Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:
Разработка балльно-факторной шкалы
В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору – пять. Балльная шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.
Таблица. Балльно-факторная шкала
Описание каждого фактора по уровням
Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора – навыки.
Таблица. Описание фактора «навыки»
Все предыдущие таблицы были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.
Таблица. Форма для оценки должностей
Порядок проведения оценки должностей
Управленческие решения по гармонизации окладов
Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности. Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?
Структура окладов в организации
С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев. Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками. При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.
Что даёт компании гармонизация окладов
Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет. Есть ещё несколько положительных моментов и новых возможностей:
Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты, включающую грейдирование и применение системы ключевых показателей эффективности, был закончен через 6 месяцев.
Я долго разбиралась с грейдированием. Когда разобралась, оказалось, что вся работа строится на здравом смысле и может выполняться быстро.
Регистрируйтесь на курс “Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц”. Он стартует 14 декабря 2020 года. В курсе методику грейдирования изучем подробно.
Система грейдов в оплате труда
Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.
Суть системы
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.
Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.
Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.
В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.
Когда применяется
Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.
Плюсы и минусы
Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.
Преимущества
Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.
Недостатки
Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:
Методика и пример расчета
В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:
Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.
Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
| Критерии (факторы) | 1 балл | 5 баллов | 10 баллов |
| Знания | Начальное профессиональное образование | Среднее профессиональное образование | Высшее образование и специализированные знания |
| Опыт | До 1 года | 1-5 лет | От 5 лет |
| Ответственность | Только за собственные действия | За выполнение тактических задач | За выполнение стратегических задач |
| Условия труда | Благоприятные | Незначительный восполняемый риск для здоровья | Опасные условия труда |
Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.
Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
| Критерии | Кассир | Финансовый директор |
| Знания | 5 | 10 |
| Опыт | 1-10 | 5-10 |
| Ответственность | 1-5 | 5-10 |
| Условия труда | 1 | 1 |
| Всего баллов | 8-21 | 21-31 |
Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:
В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.
Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.
Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.
Документальное оформление
Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.
Структура зарплатных вилок. Как сформировать структуру заработной платы в организации
Формирование заработной платы в организации начинается с вилок зарплатных значений. Вилки зарплатных значений — это, по сути, диапазоны зарплатных значений.
Вилки – это элемент управления системой оплаты труда:
Формирование заработной платы в организации. Зачем нужны вилки
Вилки оплаты труда (вознаграждения) компания может использовать для:
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн), обучению оценке должностей, а также разработке систем оплаты труда. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Формирование заработной платы в организации. Структура вилок
Для того чтобы разрабатывать структуру вилок, необходимо разобраться со структурой вилок.
Вилка как правило строится от точки медианы. У каждой вилки есть структура. Прежде всего у нее есть минимум, максимум (A и B) и средняя точка (midpoint) (F, E, G), который делит саму вилку пополам. Если соединить эти точки, то мы получаем линию практики (политики оплаты труда), которую компания для себя выбирает, то есть через Midpoint вилок строится политика вознаграждения.
Расстояние от минимума до максимума вилки можно назвать широтой диапазона (или по-другому иногда называют зарплатный диапазон или спред (Spred) вилки: расстояние между точками А и В). Диапазон, где накладываются вилки называется наложение диапазонов (C, D). А дифференциал средних точек – это разница между двумя соседними точками вилок между ставками окладов, соответствующих серединам двух соседних грейдов (F-E, E-G). Или по-другому — это процентная разница средних точек рядом стоящих грейдов (X). Как правило дифференциал определяет уровень наклона линии политики оплаты труда.
Показатели структуры зарплатных вилок
К показателям структуры зарплатных вилок относятся следующие показатели.
Ширина от минимума до максимума (Range Spread). Ширину диапазона можно рассчитать по формуле:
(Max-Min)/Min. Пример: (22К – 18K)/18К = 22%
Расстояние между средними точками диапазона называют Range Spread from midpoint. Рассчитать это значение можно следующим образом:
(Max — Mind)/Mind Пример: (22К-20К)/20К = 10%
(Mind — Min)/Mind Пример: (20К-18К)/20К = 10%
Чем выше должностной уровень, тем больше диапазон и шире вилка. Есть разные рекомендации (!) по ширине диапазона от минимума до максимума:
Нужно отметить, что эти рекомендации весьма условны.
Дифференциал (Midpoint differentials) или дифференциалы средних точек. Это процентная разница между двумя midpoint рядом стоящих грейдов (вилок).
Это рыночные значения политики, которую компания определила для себя и платит сотрудникам, которые 100% соответствуют требованиям должности. Он, по сути, отражает разницу оплаты между квалифицированными специалистами двух рядом стоящих грейдов (вилок платы труда). В том числе этот показатель показывает, насколько вилки должны расти друг относительно друга. Дифференциал чаще всего определяется рынком. Но он как правило не дает логику колебания дифференциала между различными уровнями и может иметь абсолютно разные значения между различными грейдами. Поэтому в практике проектирования структуры вознаграждения дифференциал можно задать самостоятельно (дискретно). Это, по сути, карьерное управление перемещения сотрудников. Как правило дифференциал (разница в оплате труда) должен заинтересовать специалиста нижнего грейда перейти на должность специалиста более высокого грейда.
Расчет дифференциала строится следующим образом:
Середина высшей вилки/Середина низшей вилки – 1. Пример (24К/22К – 1 = 9%)
Дифференциал показывает, насколько последующая должность оплачена выше, чем предыдущая. И мы должны предположить, что при переходе с одной должности на другую должен быть интерес. Это как правило 20%–30%. На более низких должностях – это невысокий процент (10%–15%), а для ТОПов от 40% и выше. Одно из правил: чем выше должность, тем выше дифференциал. Желательно принимать во внимание понимание того на сколько повышается в компании заработная плата при продвижении должности, что может быть ориентиром. Одним из референтных показателей является ежегодный рост заработной платы, а именно какое повышение мы даем внутри вилки при повышении в должности. Оно должно быть больше, чем регулярное повышение (в том числе по результатам годовой оценки).
Как рекомендации можно рассмотреть следующие цифры дифференциала у различных категорий:
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн), обучению оценке должностей, а также разработке систем оплаты труда. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.
Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.
Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).
Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.
Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.
Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.
КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.
На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.
Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.
Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.
Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:
определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;
оптимизация системы оплаты труда;
проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;
создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.
Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.
Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.
Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.
Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.
Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда
Этап I. Описание должностей
Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).
Интервью может осуществляться по следующим вопросам:
Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.
Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.
Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.
По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:
Этап II. Определение ценности должностей
На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.
К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.
Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.
Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.
Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.
Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей
Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.
В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.
Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.
Определение факторов оценивания должностей
Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.
Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.
Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:
A — профессиональные знания (functional knowledge);
B — знание бизнеса (business expertise);
C — уровень руководства (leadership);
D — решение проблем (problem solving);
E — характер влияния на бизнес (nature of impact);
F — сфера влияния на бизнес (area of impact);
G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).
Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.
Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:
требования к знаниям (knowledge re-quirements);
условия труда (working conditions);
взаимоотношения с окружающими (relationships with others).
На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:
Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.
Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:
Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:
первый уровень — 0 баллов;
второй уровень — 1 балл;
третий уровень — 2 балла;
четвертый уровень — 3 балла;
пятый уровень — 4 балла и т. д.
Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «–»: –3; –2; –1; 0; +1; +2; +3 и т. д.
Установление весомости (значимости) факторов
На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).
Обратить внимание. Рекомендуется не использовать результаты опросов в случаях, если эксперт:
дал всем факторам одинаковую оценку;
оперировал при оценивании лишь двумя оценками;
выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.
Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:
Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).
Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %
Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).
Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл
После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.
Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.
Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл
Этап I. Построение грейдов
В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).
Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).
Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).
Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).
Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам
При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.
Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61–80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).
Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:
1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.
В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.
Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).
2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.
В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.
Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.
Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом: