С чем связана неопределенность внешнего окружения организации

Внешняя среда организации: понятие, факторы

Понятие внешней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.

Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.

В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.

Внешняя среда характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.

Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды организации разделяют на две группы:

Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).

Среда прямого воздействия, или микросреда, содержит факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.

Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.

Среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.

Обычно организация определяет сама, какие именно факторы и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.

Факторы прямого воздействия

Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.

Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:

Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.

Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.

Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.

При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.

Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.

Инфраструктура. Это часть деловой среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки, кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.

К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.

Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.

Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.

Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.

Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.

Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.

Экономическая среда компании характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.

Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.

Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.

Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.

Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы. На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.

Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.

Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.

Источник

Теория организации

Неопределенность внешней среды

Рыночная экономика наряду со всеми преимуществами имеет ряд отрицательных аспектов. Во времена существова­ния плановой командно-административной системы предло­жение и распределение произведенной продукции осущест­влялось исключительно под контролем государства. Столь жесткая система не учитывала реальных потребностей обще­ства, зато она была четко структурирована. Полной противо­положностью ей оказалась рыночная система экономических отношений. Она работает на основании анализа потребитель­ских предпочтений, но характеризуется тем, что никто не зна­ет и не может предугадать, как например изменятся рыночные элементы завтра, каковы будут рыночные цены и пр. Поэтому внешняя среда, представленная совокупностью рыночных институтов и факторов, очень непредсказуема и динамична.

Неопределенность внешней среды заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы. Как правило, такими дан­ными располагают в основном фирмы-гиганты, которые име­ют огромные средства для создания информационной систе­мы и проведения работ по изучению и анализу рынка. Для мелких фирм, которые сильно ощущают любые изменения в структуре издержек, такая практика практически недоступ­на, информацию они получают из вторых рук и, само собой, не успевают вовремя отреагировать на рыночные изменения. Кроме того, информация должна быть достоверной и макси­мально точной, что сегодня встречается достаточно редко.

Например, реклама как фактор воздействия производителя на структуру потребительского спроса постепенно начинает терять свою эффективность, поскольку принцип ее существо­вания не соответствует основному принципу — правдивости. В результате фирма теряет контакт с потребителями, что при­водит к разрушению связи с рынком. Таким образом, внешняя среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и дей­ствовать с ней как единое целое практически отсутствует.

Однако фирма реально может позволить себе разработать систему адаптации к внешней среде, благодаря чему она сможет установить с ней контакт и получать информацию о любых ее изменениях.

1. Создание информационной системы является первостепен­ной задачей организации, функционирующей в нестабильной рыночной среде. Это позволяет значительно снизить неопреде­ленность на входе и выходе организации и максимально повы­сить степень ее защиты от непредвиденных обстоятельств. Сегодня практически все организации имеют собственные источники получения информации. Кроме того, этому способ­ствует и создание на месте системы маркетинга, которая на основе рыночных данных строит план по реализации готовой продукции на рынке.

Следует заметить, что информационная система способ­ствует не только адаптации организации к внешней среде, но позволяет и воздействовать на нее. Например, если организа­ция разработала новые механизмы деятельности, задумала создать качественно новый товар или предложить на рынке новый вид услуги, она непременно должна сообщить об этом потребителю. Это, конечно, возможно путем сотрудничества с рекламной компанией, и самое главное, чтобы рекламная акция включала все необходимые свойства предложенного товара или услуги и выглядела реальной и достоверной.

2. Прогнозирование возможных изменений может быть осу­ществлено посредством создания отдела стратегического плани­рования. В результате организация может самостоятельно или путем привлечения независимых специалистов-аналитиков раз­работать стратегию достижения поставленных целей, которые соответствуют ее внешнему окружению. Это позволяет в целом значительно снизить степень риска.

3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегиче­ских альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и кру­пные фирмы. С другой стороны это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии вне­шней среды. Хорошим, проверенным способом является объе­динение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределен­ности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том слу­чае, когда одна организация сильна в одном, вторая способна решать другие задачи, соответственно вместе они составляют огромную тактическую силу.

4. Создание гибкой организационной структуры подразумевает органичность построения внутренней структуры. Иными слова­ми, фирма начинает функционировать как живой организм, она реагирует на любые проявления динамики внешнего окружения и старается выработать «иммунитет». Такая организация имеет неформальный тип культуры, иными словами, она не связана никакими нормами, традициями, которых придерживаются механические структуры. В результате фирма имеет возмож­ность за минимальный промежуток времени переориентиро­ваться, изменить направление развития и наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качествен­но новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

Как уже было сказано, персонал, трудовой ресурс — основа успешной организации. Если ко всему прочему между работни­ками и руководством сложились дружественные доверительные отношения, это во многом может помочь организации при принятии решений и осуществлении тех или иных действий. Этим же определяется и гибкость организации, ее способность дей­ствовать как единое целое. Вообще, говоря о типах организа­ционных структур, следует отметить, что в условиях высокой степени неопределенности внешней среды наиболее эффектив­ной является «бейсбольная команда» (рекламные агентства, кинопроизводство, производство программных продуктов и пр.). Здесь работают «звезды» — способные, талантливые, инициативные и творческие личности, работники, способные генерировать идеи. В то же время такие организации характери­зуются агрессивной внутренней структурой вследствие высокой конкуренции внутри рабочего коллектива, зато каждый работ­ник имеет возможность выделиться и, как следствие, получить более высокую должность.

Источник

Неопределенность внешней среды

Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Степень неопределенности (нестабильности) внешней среды может быть оценена значениями следующих параметров: привычность событий в сопоставлении с событиями, имевшими место в прошлом; темп изменений событий в сопоставлении с реакцией фирмы; предсказуемость будущего на основании прошлого опыта и навыков.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздей­ствия на организацию может быть не совсем явным. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также может быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Названные две характеристики (уровень динамичности и сложности) комбинируются, и на этой основе мы получаем четыре уровня неопределенности.

При низкой неопределенности внешняя среда является простой и стабильной; в организации – несколько подразделений и механистическая структура. Существует лишь несколько элементов внешнего окружения, которыми надо управлять, да и те остаются стабильными.

При умеренно-низкой неопределенности организации требуется большое число подразделений, больший уровень координации деятельности этих подразделений. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде.

При умеренно-высокой неопределенности внешняя среда является нестабильной, но простой. Организационная структура – органическая и децентрализованная. Планирование является важным инструментом управления. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

При высокой неопределенности внешняя среда и сложная, и нестабильная. Она наиболее сложна для управления. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. Организации – крупные, с большим количеством подразделений; система управления – органическая. Проблемами интеграции и координации занимается большинство управленческого персонала, а организация использует инструменты пограничного взаимодействия, планирования и прогнозирования. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-раз­ному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении кото­рой она находится.

Когда скорость происходящих во внешней среде изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям среды. В настоящее время существует две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

Адаптация – это стратегия эффективного или приемлемого для организации взаимодействия с внешней средой. Адаптация требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь, технологий, а нередко и структуры, и цели организации.

В зависимости от различных факторов внешней среды менеджер может использовать следующие стратегии адаптации:

1) роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы;

2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне;

3) гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают то, что гибкая структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

4) слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом.

Таким образом, по своей сути, адаптивные механизмы представляют собой совокупности определенных действий (или бездействий) организации, основанные на информации, полученной в результате стратегического анализа. Основная функция адаптивных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой.

Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попы­таться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмот­рим более подробно эти два типа стратегий.

Источник